高價vs低價，一定低價勝?

很多人認為：同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，只要我價格更低，就更容易在市場中取勝。

其實，并不是這樣。

記得之前看過一個段子：

曾經(jīng)有一個業(yè)務員問老板：“市場上有一個小廠，價格很低，很難對付，怎么辦?”

老板反問道：“既然這家廠這么厲害，為什么一直是家小廠，而我們卻是大廠呢?”

1.高價vs低價

關(guān)于價格，市場營銷有兩個基本規(guī)律：

高價上市，先難后易;低價上市，先易后難。

高價打敗低價是市場的常態(tài)，而低價打敗高價是個案。

之所以會這樣，是因為：

1)消費者對產(chǎn)品的“價格認同”有兩個概念：一是價格本身，即價格高低，這種認同不產(chǎn)生購買行為;二是價格與價值的關(guān)聯(lián)，即產(chǎn)品是否值這個價格，這是價格與價值的差異。

低價本身只產(chǎn)生第一種認同，不產(chǎn)生第二種;第二種認同是「消費體驗」和「市場推廣」之后才產(chǎn)生的。

而要產(chǎn)生消費體驗，首先得有一個前提，那就是先要有人買。

但如果不是特斯拉級別的創(chuàng)新產(chǎn)品，要想讓人買，就必須主動做市場推廣，否則就會淹沒在其他同質(zhì)化產(chǎn)品中。

而市場推廣又是需要費用的。

費用從哪來?

就從產(chǎn)品的「利潤空間」里預支出來。

以云南白牙膏為例：如果沒有超過20元的驚人定價，僅憑一支單品，它如何能在支付央視廣告吸血鬼的同時，還能在絞肉機般的家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場生存?

是的，對大部分產(chǎn)品來說：只有更高的價格(或者說利潤空間)，才能支撐更多的推廣活動。

2)當然，也包括《營銷戰(zhàn)》里說的那樣——高價格往往能帶來一定的「神秘感」，消費者會想“它為什么這么貴?”

這時候，你就更有機會向人們介紹你的新產(chǎn)品了...

3)很多人都以為消費者喜歡便宜——以為“同樣的品質(zhì)，價格定的低就更受歡迎”。

其實并不是這樣。

消費者不是喜歡便宜，而是喜歡「占便宜」。

而定一個較高的價格，也是為了后期能有“高開低走”的余地，讓消費者能享受更多的“優(yōu)惠”。如果最開始就走低價，就很難再有回旋的余地了...

4)如果消費者是因為“低價”才購買你的產(chǎn)品，那就說明他并不是你的“忠實客戶”。假如其他品牌打出了更低的價格，用戶就很容易被搶走。

而為了奪回這群“劣質(zhì)客戶”，你又需要跟對手進行價格戰(zhàn)——進一步降低利潤空間，這明顯是不劃算的...

2.低價策略不能走?

讀到這，也許你會問：

那是不是說新產(chǎn)品上市，就一定要走高價路線呢?

當然不是。

葉國富(名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人)說過這樣一句話：

這個世界有三種生意人——第一種是低品質(zhì)賣低價，這種人到處都是;第二種是高品質(zhì)賣高價，成功的案例也很多;而第三種是高品質(zhì)賣低價，這個就很少有人能做到了...

第四種他沒說的是“騙子”...

且不討論他的立場問題吧...(因為名創(chuàng)優(yōu)品本身就主打低價、高品)

不過他的話，也的確是有道理的。

正如上文所說：高價位的產(chǎn)品才更有取勝的可能，這是市場營銷的普遍規(guī)律。

雖然我們的確能看到很多以低價取勝的品牌，但低價策略，其實并不是大部分初創(chuàng)品牌都有能力去做的，它的難度相當大。(劣質(zhì)產(chǎn)品我們就不去討論了)

而這篇文章，我們就來具體看一下，那些成功采用低價策略的品牌(如小米，名創(chuàng)優(yōu)品，娃哈哈，優(yōu)衣庫，西南航空，costco，全聯(lián)超市，沃爾瑪)，它們都為什么能成功?

然后你就可以簡單判斷一下自己，到底有沒有能力走低價路線了。

3.1低價取勝的前提

之：渠道優(yōu)勢

為什么娃哈哈(之前)能取得這么大的成功?

原因很簡單：因為當時它在中國的渠道資源，是其他任何品牌(包括可口可樂)都無法比擬的。

所以，娃哈哈采用的策略就是：一旦發(fā)現(xiàn)高端市場的某個產(chǎn)品表現(xiàn)不錯，就立馬仿造一個，然后迅速在低端市場鋪貨，搶占消費者心智。

比如下面這些：

以上圖片均來自知乎用戶@汪惟，特此感謝!

與之類似的，還有小米——當時所有的手機廠商，基本都在走線下的渠道，而小米是第一個所謂的“互聯(lián)網(wǎng)手機”——搶先占領(lǐng)線上渠道。

而其他的廠商，出于對經(jīng)銷商利益的考慮，就無法迅速跟進，從而讓小米狠狠收割了一大批用戶。(2015年全國銷量第一)

當然，以渠道優(yōu)勢為前提的低價策略，其成功一般也是暫時的——當其他相對高端(或聚焦)的飲料品牌實現(xiàn)渠道下沉之后，娃哈哈靠模仿發(fā)財?shù)暮萌兆右不镜筋^了;而當其他品牌的手機打通線上渠道之后，小米手機也不得不主動打廣告，開線下店，并且向高端機進軍...

3.2低價取勝的前提

之：交易量大

那些以低價取勝的成功品牌，它們都有一個規(guī)律：相比于同行競品，它們的交易量都非常大。

什么叫做“交易量大”呢?

總結(jié)下來，大概就以下兩點：

1)商品品類多：小米，名創(chuàng)，沃爾瑪，costco，優(yōu)衣庫，和娃哈哈，它們的產(chǎn)品線(或者說涉獵面)都非常豐富，其中costco(一家連鎖倉儲量販店)更是把加油站的業(yè)務都包攬了進來...

2)高頻消費品多：這個沒什么好說的，名創(chuàng)，沃爾瑪，costco，娃哈哈，這些品牌售賣的產(chǎn)品，很多都是高頻消費品——消費者會經(jīng)常購買。

而以上兩點，也就基本保證了足夠大的交易量。

至于為什么要追求很高的交易量?這個很簡單——利薄就要多銷嘛。

3.3低價取勝的前提

之：盈利模式

如果你看到一家企業(yè)，它所有產(chǎn)品的毛利率都非常低，甚至低到不賺錢的地步，那可能的原因只有兩個：1.老板是傻子;2.它有新的盈利模式，并不主要依賴賣貨來賺差價。

1)小米：很多人認為小米不是單靠手機來賺錢，而是“生態(tài)鏈”中更多的其他產(chǎn)品，比如小米電視，小米盒子，小米旅行箱，小米凈化器等等...

其實，這些都不是小米真正的核心業(yè)務...

不信?那我們來看看它的業(yè)務布局圖吧：

是的，「資本」的運用，才是小米最重要的內(nèi)生動力。(順為資本，天使雷軍，小米投資)

其次才是技術(shù)(云計算、大數(shù)據(jù)等)，服務(小米互娛，小米金融等)，產(chǎn)品(手機，生態(tài)鏈)和渠道(小米之家，有品等)。

當然，小米之所以能這樣操作，跟ceo的資源有很大關(guān)系——雷軍以前就是天使投資人。

2)costco：作為一家倉儲量販店，雖然costco有非常多的sku，但它也不是靠這些產(chǎn)品的價差來盈利的。

costco商品的毛利率，平均只有7%，而一般的商超(包括沃爾瑪)大概在15%—25%之間。另外，costco員工的工資和福利，也遠高于行業(yè)平均水平。

在這種情況下，扣除各項成本之后，也就沒什么賺頭了。

所以，它就需要找一個新的盈利點——收取「會員費」。(2014年，costco凈利潤20億，貨品利潤10億，會員費24億——在扣除各項成本之后，其凈利潤與會員費基本持平)

這里可以簡單介紹一下它的會員制度：

costco一共有兩種會員模式：55美元年費的非執(zhí)行會員;110美元年費的執(zhí)行會員。

其中，非執(zhí)行會員除了可以進場消費，還能額外帶人進去，讓身邊更多的人能享受低價;而執(zhí)行會員每年還可享受最高750美元的返現(xiàn)，以及部分保險的優(yōu)惠。

如此之多的優(yōu)惠，也就不難理解為什么costco會員的續(xù)費率，能達到了驚人的90%了...

3)名創(chuàng)優(yōu)品：按照葉國富自己的說法，名創(chuàng)優(yōu)品靠的是“以量取勝”——低毛率，高銷量。

實際上，它并沒有這么單純...

名創(chuàng)優(yōu)品采用的，是“直營+加盟”的模式——既有用來“打廣告”的直營店，也有真正用來盈利的加盟店。

據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的官網(wǎng)介紹：投資人加盟名創(chuàng)優(yōu)品，每店需要支付品牌使用費15萬、貨品保證金75萬以及裝修預付金，并且鋪面也要自己去找。

這也是為什么不少人都在質(zhì)疑：名創(chuàng)優(yōu)品其實是在玩一場“金融游戲”...

但不管怎么說，這都是它特有的模式，而不是像無印良品那樣——只能直營，并且單靠售賣產(chǎn)品來盈利。

3.4低價取勝的前提

之：成本優(yōu)勢

沃爾瑪之所以能以低價成功，其主要的優(yōu)勢就在于成本。

當時主流的大型商超，都采用“分散經(jīng)營”策略——每個門店都享有自主經(jīng)營權(quán)，可根據(jù)當?shù)氐男枰x擇不同的供貨商和物流系統(tǒng)。

而沃爾瑪采用的，是“整體經(jīng)營”策略——通過統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，既增強了整體物流效率，也增強了對上游廠商的議價能力，從而大幅降低了成本。(ps，這一點跟名創(chuàng)優(yōu)品很類似)

當然，小米和西南航空，也是典型的“成本控制專家”。

小米自然不再多說。

而西南航空的案例，以前也講過——只采用單一的機型，只開通短途航線，不提供多余的服務，就連物料也要用最低廉、能重復使用的材質(zhì)來制作等等...

3.5低價取勝的前提

之：消費觀念

剛才提到的4點(渠道，交易量，盈利模式，成本優(yōu)勢)更多是企業(yè)內(nèi)部的因素，而需要我們關(guān)注的，其實還有外部因素——消費觀念。

俗話說：“一分錢一分貨。”

然后還有：“物若不貴，人何以貴?”

其實，這里都體現(xiàn)出人們對高價的心理依賴——不想買便宜的，免得被劣質(zhì)產(chǎn)品給坑了;不想買便宜的，免得被人鄙視。

這就是大部分人，對大部分產(chǎn)品的消費觀念。

而低價產(chǎn)品要想成功，就必須想辦法規(guī)避/克服這些觀念。

一般來說，方法有兩類：

1)告訴別人“為什么我的產(chǎn)品能這么低價”：比如小米當時就說自己因為沒有線下店，沒有經(jīng)銷商，也沒有做廣告，所以就省了一大筆錢——從而讓更多人相信：它雖然價格低，但品質(zhì)還是不錯的。

2)主張新的消費觀念：比如臺灣的全聯(lián)超市，為了讓更多人去購買便宜的商品，就打出“用全聯(lián)省下來的錢，可以幫你做其他更有意義的事情”之類的口號。

這招在消費升級的背景下，是非常適用的。

(ps，一項關(guān)于美國消費升級的研究發(fā)現(xiàn)，美國中產(chǎn)階級消費升級的過程中，在另外一些品類卻有“消費降級”的現(xiàn)象——一些很便宜的品牌，反而更受歡迎)

是的，消費升級的本質(zhì)，是消費「觀念」的升級，而不是說要把產(chǎn)品賣得貴一點...

而所謂的“觀念升級”，就是指消費者比以前更“清楚”，自己該在什么地方多花錢，又該在什么地方少花錢。

所以當時的全聯(lián)，從一個嚴重老化的品牌，一下子就火了起來。

不過，這種“主張新觀念”的方法，一般更適合早已被大眾熟知的品類(比如食品和百貨)，而不太適合比較新的品類和市場。

比如之前的魅族，它也試圖說服人們“別把錢花在手機上”，而應該去做其他更“有意義”的事...(比如旅行和買游戲裝備...)

但與全聯(lián)相比，其效果就差遠了。(真正購買它的人，大部分都是因為經(jīng)濟條件不佳，而不是因為欣賞它的價值觀)

其中一個原因就是：大部分年輕人依然無法舍棄對“好手機”的執(zhí)念——還沒玩過癮...

4.總結(jié)一下

綜上，低價策略能夠成功的前提，包括但不限于：

渠道優(yōu)勢——具有競品幾乎無法觸及的渠道資源;

交易量大——品類要比競品更多，做到薄利多銷;

盈利模式——不僅是依靠賣貨的價差來盈利;

成本優(yōu)勢——綜合成本要明顯低于競品;

消費觀念——克服/規(guī)避人們對高價的心理依賴。

之前我們說：“低價策略，并不是大部分初創(chuàng)品牌都有能力去做的，它的難度相當大。”

而所謂的難度，主要就體現(xiàn)在前四個方面。

作為初創(chuàng)品牌(尤其是創(chuàng)業(yè)項目)，往往是連行業(yè)的水有多深都不知道;連一個同類型單品都沒做成功過;打過交道的供應商也不超過十根手指...

誰有競品無法觸及的渠道資源?誰能一上來就敢做比對手更多的sku?誰能一上來就想好全新的盈利模式?又有誰敢保證超低的成本?

這樣的人的確有，但畢竟是少數(shù)。(如果你就是，那要恭喜你了)

對大部分初創(chuàng)品牌來說，高價策略才是相對容易成功的，尤其是在資源流動速度超快的今天——雖然最開始會受到規(guī)模(小)的限制，但只要第一波發(fā)現(xiàn)能賺到錢，很快就能做第二波、第三波...

如果發(fā)現(xiàn)不能賺錢，就立馬換條路走——打得贏就打，打不贏就跑，這就是大部分企業(yè)都該采取的“游擊戰(zhàn)”。

而不是先忙著貼錢搶地盤，然后再拖著質(zhì)量本不高的用戶去想“該如何盈利”，最后還要想盡辦法去守住這么一大塊地盤...

稍微跑個題

雖然很多人都在說：“新時代商業(yè)，要避開傳統(tǒng)的賣貨思維，不要光想著通過賣產(chǎn)品來賺錢。”

但在我看來，越簡單才越可靠。因為可變的因素一旦變多，就必然會出現(xiàn)不可控的局面，如果非要用一個時髦的字來表達，那就是“熵”。

商業(yè)模式的創(chuàng)新固然是難能可貴的。不過，也正是因為難，所以才可貴——它不是大部分企業(yè)的首選目標。(花點時間的商業(yè)模式固然是非常棒，但其他花店是沒有資源能去效仿的)

大部分企業(yè)熟悉的，其實只有自家的產(chǎn)品，那就直接去做好產(chǎn)品本身的價值交換就行了。(當然，如果突然有好想法或機會，也值得一試吧)

傳奇的商業(yè)故事人人都愛聽、都愛講，但傳奇之所以是傳奇，就是因為它概率小——把本來不該成功的事做成功了，就成了傳奇。(比如小米，它的成功之道，是不具有普遍參考意義的。因為它的產(chǎn)品主要不是用來盈利，而是用來布局和估值，一般人玩不起)

說到這，我突然想起前幾年看到的一篇文章，說一個開火鍋店的，宣稱以后在他家吃火鍋全都免費——他不靠賣火鍋來掙錢，而是靠“社區(qū)”或者“粉絲”什么的...

不知道當時海底撈看到這個消息后有沒有慌，也不知道那家火鍋店現(xiàn)在怎么樣了...